Project Management
Dziennik Pana Tompkinsa
Na podstawie:
Tom DeMarco, "Zdążyć przed terminem", Studio EMKA, Warszawa 2002
- Cztery zasady dobrego zarządzania:
- Dobierz właściwych ludzi
- Przydziel im odpowiednie zadania
- Motywuj ich na każdym kroku
- Pomóż im stworzyć zgrany zespół i pozostać zgranym zespołem (Wszystko inne to drobne kwestie administracyjne)
- Poczucie bezpieczeństwa i gotowość do zmian
- Ludzie nie są gotowi do zmian, jeśli nie czują się bezpiecznie
- Zmiana jest podstawą sukcesu wszelkich projektów (i większości innych wartościowych przedsięwzięć)
- Brak poczucia bezpieczeństwa sprawia, że ludzie unikają ryzyka
- Unikanie ryzyka jest zgubne, ponieważ uniemożliwia osiągnięcie korzyści wynikających z podjęcia ryzyka
- Ludzie tracą poczucie bezpieczeństwa w obliczu otwartych gróźb, lecz również na skutek przekonania, że władza może się dopuścić nadużyć wobec nich
- Wzmocnienia negatywne
- Groźby to bardzo niedoskonały sposób motywowania ludzi
- Bez względu na to, jak poważna jest groźba, praca i tak nie zostanie wykonana w terminie, jeśli czas, jaki przeznaczono na jej wykonanie, jest za krótki
- Najgorsze jest to, że jeśli termin nie zostanie dotrzymany to być może naprawdę będziemy zmuszeni spełnić nasze groźby
- O czym każdy menedżer wiedzieć powinien
- Zarządzanie wymaga serca, intuicji, duszy i nosa
- A więc...
zarządzaj z sercem,
zaufaj swojej intuicji (swoim przeczuciom),
wnieś duszę do organizacji,
używaj nosa, by zwęszyć, gdy coś śmierdzi
- Dowodzenie bitwą jako metafora zarządzania
- Zanim rozpocznie się bitwa, prawdziwa praca dowódcy jest już ukończona
- Rozmowy kwalifikacyjne i rekrutacja
- Rekrutacja angażuje wszystkie podstawowe funkcje menedżera:
intuicję, serce, duszę i nos (ale głównie intuicję) - Nie próbuj robić tego sam - dwie intuicje są znacznie lepsze niż jedna
- Poproś nowo przyjętych, by podjęli zadania wymagające dokładnie takiego samego poziomu kompetencji, jakim się już wykazali; by zgodzili się odłożyć bardziej ambitne cele na później
- Poproś ich też, by zarekomendowali ci inne osoby:
ten, którego chcesz przyjąć, może ci pomóc znaleźć innych dobrych kandydatów - Raczej słuchaj, niż mów
- Wszystko idzie sprawniej, gdy dokona się wstępnej selekcji
- Poprawa wydajności
- Nie ma czegoś takiego, jak szybka metoda podniesienia wydajności
- Wzrost wydajności jest wynikiem długoterminowych inwestycji
- Wszystko, co ma zapewnić natychmiastowy wzrost wydajności, najpewniej okaże się złudne
- Zarządzanie ryzykiem
- Zarządzaj projektami, zarządzając ryzykiem, jakie się z nimi wiąże
- Stwórz i prowadź na bieżąco listę potencjalnego ryzyka zagrażającego każdemu projektowi
- Miej na uwadze ryzyko o charakterze przyczynowym, a nie tylko niepożądany efekt całego projektu
- Oceniaj każde ryzyko pod względem prawdopodobieństwa jego zaistnienia i ewentualnych kosztów
- Ustal, jakie mogą być najwcześniejsze symptomy materializacji każdego rodzaju ryzyka
- Zatrudnij menedżera ryzyka, od którego nie będzie się oczekiwać postawy, że wszystko da się zrobić
- Wprowadź proste (może anonimowe) kanały przekazywania złych wieści na wyższe szczeble kierownictwa
- Działania defensywne
- Ograniczaj straty
- Lepiej będzie dla ostatecznego rezultatu, jeśli zrezygnujesz z pewnych działań, niż gdy za wszelką cenę będziesz dążył do sukcesu każdego z nich
- Zdecydowanie i szybko poniechaj działań, które do niczego nie prowadzą
- Nie twórz nowego zespołu, jeśli nie musisz: poszukaj i zatrudnij stare zgrane zespoły
- Nie rozbijaj dobrych zespołów (jeśli tylko chcą być razem), żeby twoi następcy nie borykali się z problemem powolnej integracji lub całkowitym brakiem integracji zespołu
- Traktuj stworzenie zgranego zespołu - gotowego podjąć następne wspólne zadanie - jako jeden z celów projektu
- Pamiętaj, że dzień stracony na początku projektu szkodzi tak samo, jak dzień stracony na jego końcu
- Jest nieskończenie wiele sposobów na to, by stracić dzień... ale nie ma żadnego, by go odzyskać
- Modelowanie i symulacja procesów zachodzących w czasie pracy nad projektem
- Zrób model swoich przeczuć dotyczących poszczególnych procesów zachodzących w czasie pracy nad projektem
- Przedyskutuj modele z innymi i wspólnie je udoskonalcie
- Wykorzystaj te modele do symulacji wyników
- Skoryguj modele na podstawie faktycznych danych
- Patologiczna polityka
- Musisz być gotów w każdej chwili położyć na szali swoją pracę...
- ... ale to nie da ci gwarancji, że nie dosięgnie cię patologiczna polityka
- Patologiczna polityka może pojawić się wszędzie, nawet w najzdrowszych firmach
- Charakterystyczną cechą patologicznej polityki jest to, że osobiste cele i żądza władzy przeważają nad naturalnymi celami firmy
- Może się tak zdarzyć nawet wtedy, gdy patologiczny cel jest całkowicie sprzeczny z celem firmy
- Jeden ze skutków ubocznych tej patologii: trudno jest utrzymać małe zespoły
- Nie spodziewaj się, że da się wyleczyć patologię z dołu
- Nie marnuj czasu i nie ryzykuj swojej pozycji, próbując to robić
- Czasami pozostaje tylko czekać, aż problem sam się rozwiąże, lub na dobrą okazję, by samemu odejść
- Cuda się zdarzają (ale nie licz na nie)
- Pomiary
- Oszacuj wielkość każdego projektu
- Nie sil się na dokładne miary - jeśli nie masz obiektywnych mierników, użyj subiektywnych jednostek
- Utwórz syntetyczne miary na podstawie wszystkich danych elementarnych (wymiernych cech oprogramowania), które są ci dostępne
- Zbierz dane "archeologiczne", aby na podstawie zrealizowanych projektów ustalić, jak zmieniała się wydajność
- Pobaw się wzorami syntetycznej miary, dopóki jej wartość nie zacznie odpowiadać pracy włożonej w poprzednie projekty
- Poprowadź przez swoje dane linię trendu, pokazującego pracę jako funkcję wartości miary syntetycznej
- Teraz w celu oszacowania każdego nowego projektu oblicz wartość miary syntetycznej i wykorzystaj ją jako wskaźnik do znalezienia wielkości pracy na linii trendu
- Poziom szumów wokół linii trendu wydajności niech będzie wskazówką, jaki margines błędu musisz przyjąć w swojej prognozie
- Procedury i usprawnianie procedur
- Dobre procedury u stałe usprawnianie procedur to bardzo szczytne cele
- Są to również bardzo naturalne cele: dobrzy pracownicy będą starać się to robić, niezależnie od tego, czy się im to powie, czy nie
- Formalne programy usprawniania procedur kosztują dużo czasu i pieniędzy; mogą opóźnić prace nad projektem. Nawet jeśli rzeczywiście podniesie się wydajność, to jest niewielka szansa, że zyska się więcej czasu, niż straciło się na usprawnianie procedur w trakcie realizacji danego projektu
- Projekt może zyskać jeśli usprawni się jedną wybrana procedurę; wtedy mogą się zwrócić i czas, i pieniądze zainwestowane w tę zmianę
- Nierealna jest nadzieja, że podczas realizacji projektu można usprawnić więcej niż jedną procedurę. Bardziej prawdopodobne, że w wyniku złożonych programów usprawniania wielu procedur (na przykład podnoszących dojrzałość organizacji o jeden poziom CMM) projekty skończą się później, niż skończyłyby się bez ich wprowadzania
- Stosowanie standardowych procedur wiąże się z ryzykiem, że ludzie nie zauważą możliwości pójścia na skróty
- Szczególnie w przypadku projektów z nadmierną liczbą ludzi standardowe procedury będą rygorystycznie przestrzegane, jeśli tylko generują wystarczająco dużo pracy (pożytecznej lub nie), by każdy miał coś do roboty
- Zmiana sposobu pracy
- Jedynym sposobem na to, by projekty realizować znacznie szybciej, jest istotne zredukowanie czasu na usuwanie błędów
- W bardzo wydajnych projektach poświęca się znacznie mniej czasu na usuwanie błędów
- W bardzo wydajnych projektach poświęca się znacznie więcej czasu na projektowanie
- Nie sprawisz, by ludzie zmienili coś w swoim postępowaniu, jeśli ci na nich nie zależy. Musisz zrozumieć (i docenić) kim są, skąd pochodzą i czym się kierują
- Efekty presji
- Ludzie pod presją wcale nie myślą szybciej
- Więcej godzin nadliczbowych to dobry sposób na zmniejszenie wydajności
- Krótkie okresy presji, a nawet pracy po godzinach mogą przynieść pewne korzyści - zmuszają do większej koncentracji i utwierdzają ludzi w przekonaniu, że ich praca jest ważna - ale ciągłe wywieranie presji jest zawsze błędem
- Być może menedżerowie wywierają silną presję na ludzi dlatego, że nie wiedzą, co należy zrobić, lub zniechęcają ich trudniejsze metody
- Okropne podejrzenie: prawdziwym powodem wywierania presji i zmuszania ludzi do pracy po godzinach może być spokój własnego sumienia, jeśli projekt się nie uda
- Rozdrażniony menedżer
- Rozdrażnienie i pogarda są w zarządzaniu zaraźliwe. Gdy wyższe kierownictwo źle traktuje podwładnych , niżsi rangą menedżerowie naśladują to zachowanie wobec swoich ludzi (podobnie jak dzieci bite przez rodziców z większym prawdopodobieństwem będą biły własne dzieci)
- Pogardliwy stosunek do podwładnych ma rzekomo zmobilizować ich do lepszej pracy. Jest to najczęściej stosowany "kij" w strategii "kija i marchewki". Ale nie ma żadnych świadczących o tym, że pogarda zachęciła kogokolwiek do lepszej pracy
- Pogardliwe traktowanie pracowników w celu zmobilizowania ich świadczy raczej o nieudolności menedżera niż wadach jego pracowników
- Niejasne specyfikacje
- Niejasna specyfikacja świadczy o nierozwiązanym konflikcie między stronami zainteresowanymi budową systemu
- Specyfikacja, która nie ma kompletnego spisu wejść i wyjść, nie ma żadnej wartości; to w ogóle nie jest specyfikacja
- Nikt ci nie powie, że specyfikacja jest do niczego. Ludzie skłonni będą jej niedoskonałość przypisać raczej sobie
- Konflikt
- Wszędzie tam, gdzie różne strony uczestniczą w jakimś projekcie, występują jakieś sprzeczne interesy
- Branża informatyczna, w której buduje się i wdraża systemy, jest szczególnie podatna na konflikty
- Większość firm zajmujących się budowaniem systemów informatycznych nie umie rozwiązywać konfliktów
- Konflikt zasługuje na szacunek. Nie oznacza braku profesjonalizmu
- Rola katalizatora
- Niektórzy ludzie pełnią w sposób naturalny funkcję katalizatora. Przyczyniają się do sukcesu projektu, pomagając zespołowi się uformować, zgrać i pozostać zdrowym i produktywnym. Nawet gdy tacy ludzie nie robią nic innego (a z reguły robią wiele innych rzeczy), ich katalityczna rola jest ważna i cenna
- Rola mediatora jest specjalnym przypadkiem roli katalizatora. Mediacji możesz się nauczyć, jeśli tylko się trochę postarasz
- Mały ceremonialny początek mediacji: "Czy mogę podjąć się roli mediatora?", może okazać się pierwszym krokiem do rozwiązania konfliktu
- Ludzki błąd
- Najbardziej zabójcze dla ciebie nie jest to, czego nie wiesz, ale to, co wydaje ci się, że wiesz, choć w istocie nie jest prawdą
- Poziom zatrudnienia
- Nadmierne zatrudnienie na początku projektu często prowadzi do przeskakiwania lub skracania zasadniczej fazy projektowania (aby dać zatrudnienie wszystkim ludziom)
- Gdy praca zostaje podzielona między wielu ludzi przed ukończeniem fazy projektowania, powiązania między ludźmi i grupami ludzi nie są optymalne
- Prowadzi to do nadmiaru wzajemnych zależności, strat czasu na spotkania, licznych poprawek i frustracji
- Idealne zatrudnienie to mała grupa przez większość czasu realizacji projektu, a następnie znaczna liczba osób zaangażowanych w ostatnich fazach projektu (nawet w końcowym etapie projektu)
- Straszne podejrzenie: projekty, które zaczynają się "agresywnym" harmonogramem, prawdopodobnie zabierają więcej czasu, niż gdyby przystąpiono do nich z bardziej rozsądnym harmonogramem
- Socjologia projektu
- Organizuj małe spotkania, zapewniając ludziom, których obecność na spotkaniu nie jest absolutnie konieczna, poczucie bezpieczeństwa. Wcześniej ogłoszony program spotkania, którego się potem ściśle trzymasz, jest najprostszym sposobem, by nieobecni czuli się bezpiecznie
- Projekty potrzebują ceremonii
- Podczas ceremonii skieruj uwagę ludzi na cele i zasady działania projektu: małe spotkania, praca bez usterek itd
- Postaraj się uchronić ludzi przed efektami destrukcyjnej złości
- Pamiętaj: złość = lęk. Menedżerowie, którzy wyżywają się na swoich podwładnych, niemal zawsze czynią to ze strachu
- Spostrzeżenie: jeśli każdy zrozumie, że złość = lęk, złość stanie się oznaką, że osoba rozdrażniona się boi; ponieważ panuje silna presja, by nie okazywać lęku, rozdrażniona osoba nie będzie mogła wyładować swej złości. (Nie rozwiąże to problemu, który trapi tę osobę, ale z pewnością ułatwi pracę pozostałym)
- Szczupła i skąpa organizacja
- Formuła "szczupłej i skąpej" firmy została rozwinięta w upadających firmach przez ludzi odpowiedzialnych za ten upadek
- Jest przeciwieństwem naturalnego celu każdej firmy, która powinna być firmą dobrze prosperującą i opiekuńczą
- Jeśli spotkasz się z określeniem "szczupła i skąpa" firma, zastąp je tym, co ono naprawdę znaczy:
słaba i przestraszona
- Zdrowy rozsądek
- Projekty powinny mieć zarówno cele, jak i plany
- Cele i plany powinny się różnić
wersja 1.0 2005.07.15.